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Bevor wir auf die im ersten Kapitel erwähnten Vorteile des IoP eingehen, möchte ich zwischen dem unmittelbaren und mittelbaren Nutzen unterscheiden.
Der unmittelbare Nutzen besteht aus Informationen über den aktuellen Zustand der Organisation zu Aspekten wie Motivation, Kompetenzen, Engagement, Zufriedenheit usw. Daraus lassen sich dann die notwendigen Maßnahmen ableiten, um die Organisation zu optimieren. Ziel ist es, negative Entwicklungen oder Zustände zu vermeiden, indem wir diese antizipieren. Anders ausgedrückt, sollte IoP eine prädiktive Funktion bieten und auf negative Ereignisse hinweisen. Und gerade dieser prädiktive Charakter ist ein wichtiger Aspekt des IoP.
Nehmen wir das Beispiel Wetterbericht: Angesichts der Wettervorhersage können wir uns sehr gut auf den nächsten Tag einstellen. Es wäre großartig, wenn wir uns auf Vorgänge im Unternehmen einstellen könnten, weil wir sie im Vorfeld erkennen können. Dazu gehören beispielsweise psychische Belastung oder Kündigungen etwa wegen fehlender Motivation oder Überforderung.
Und jetzt kommen wir zum mittelbaren Nutzen des IoP. Darunter zählen wir mehr Performance, einen niedrigeren Krankenstand und geringere Fluktuation.
Bevor wir uns mit dem Nutzen „Mehr Performance“ befassen, möchten wir hier den Begriff Performance näher beleuchten. Dieser Begriff entstammt aus dem Englischen und wird ins Deutsche mit Leistung oder Produktivität übersetzt. Der Begriff Produktivität hat leider eine negative Konnotation, insbesondere für die Beschreibung von Tätigkeiten außerhalb einer Fabrik. Und trotzdem legt Produktivität die Basis für unseren Wohlstand. Daher sollten wir höhere Produktivität d.h. Performance als ein positives Gut ansehen, das wir anstreben sollten.
Viele Faktoren beeinflussen unsere Performance am Arbeitsplatz. Engagement, Kompetenzprofil und förderndes Umfeld gehören zu den wichtigsten.
Das Beratungsunternehmen Gallup (siehe Bild) erinnert uns Jahr für Jahr daran, dass wir im Schnitt in Deutschland nur rund 15 Prozent engagierte und motivierte Mitarbeiter/innen haben. Würden gute Führungskräfte den Engagement-Index erhöhen helfen, könnten Unternehmen in Deutschland etwa 105 Milliarden Euro mehr Umsatz generieren (Quelle Gallup).
Wie lassen sich Engagement und Motivation mit Hilfe des IoP erhöhen? Durch ein besseres Matching auf den drei Ebenen Motivationen, Kompetenzen und berufliches Umfeld.
Ein Feature des IoP ist die Analyse des Matchings zwischen Motivations- und Unternehmensprofilen. Dadurch weiß die Organisation, was den Mitarbeitern/innen wichtig ist und umgekehrt. Dies bringt Mitarbeiter und Organisation zusammen und bildet letztlich die Voraussetzung für ein hohes Engagement.
Ein weiterer Mosaikstein für Engagement ist die Selbsteinschätzung des beruflichen Umfeldes durch die Mitarbeiter/innen. Hier erhält die Organisation wichtige Erkenntnisse über die Wahrnehmung der Organisation.
Ein weiteres Feature des IoP ist das Matching von Kompetenz- und Anforderungsprofilen.
Wenn ein Mitarbeiter, eine Mitarbeiterin den Job „kann“, sprich wenn die Kompetenz- und Anforderungsprofile gut matchen, dann sind die meisten Menschen mit ihrem Job zufrieden. Beim Matching geht es nicht nur darum, dass Mitarbeiter den Anforderungen gewachsen sind, sondern auch dass ein Großteil ihrer Kompetenzen angesprochen wird. Sonst wären sie überqualifiziert.
Ein weiterer positiver Aspekt des IoT ist die Reduktion des Krankenstandes. Laut dem Portal Statista.com führt Krankheit in der deutschen Wirtschaft zu einem Wertschöpfungsausfall von 225 Milliarden Euro pro Jahr; die Krankheitskosten für die Unternehmen belaufen sich auf 129 Milliarden Euro, und die Anzahl der Fehltage wegen Burnouts beträgt in Deutschland 63,7 gegenüber dem Durchschnittwert von 15,4 Tagen.
Diese Zahlen belegen, wie relevant das Thema Gesundheitsmanagement. für Unternehmen ist. Und Burnout insbesondere. Wie kann hier IoP Abhilfe schaffen?
Burnout hat mehrere private und berufliche Ursachen. IoP kann zwar nicht alle Ursachen analysieren und vorhersagen, aber über einen KPI die Information liefern, ob jemand absolut demotiviert und/oder überfordert ist. Zudem liefert IoP die Gründe für die Überforderung und deren Entwicklung. Nicht jede Überforderung führt zu einem Burnout, nicht jeder Verlust an Motivation führt zum Burnout. Beide Faktoren senken jedoch die Performance (siehe oben) und können zu psychischen Belastungen führen, die eine Burnout-Situation entstehen lassen.
IoP reduziert zudem die Fluktuation. Für die Kündigung eines Mitarbeiters / einer Mitarbeiterin gibt es mehrere Gründe. Prof. Dr. Stefan Huf von der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Stuttgart verwendet hier die „Einbettungstheorie“, d.h. Fluktuation hat nicht nur mit dem Arbeitsplatz zu tun, sondern mit der Lebensbiographie, die den Lebenspartner / die Lebenspartnerin einbezieht. IoP erhebt nur das Unternehmen betreffende Daten und analysiert nur Kündigungsgründe, die sich aus diesem Umfeld ergeben. Hierbei beschränken wir uns auf zwei Situationen beziehungsweise Werte des KPI. Ist dieser Wert sehr hoch, haben wir es mit einem High Performer zu tun, das heißt hier erwartet jemand Maßnahmen der Anerkennung. Auf die Art der Maßnahmen werden hier nicht eingehen, da es sich um eine unternehmensspezifische Angelegenheit handelt. Bekanntlich ist mit dem Gehalt nicht getan.
Fällt der oben erwähnte KPI bei einem Mitarbeiter sehr niedrig aus, kann es mehrere Gründe geben: Motivations- und Unternehmensprofile matchen nicht beziehungsweise das Umfeld ist für die Arbeit des Mitarbeiters / der Mitarbeiterin nicht förderlich. Beides kann zu einer Kündigung führen.
Und damit kommen zum eigentlichen Sinn und Zweck des Internet of People für eine Organisation: Die Selbstoptimierende Organisation (SOO). Dieser Nutzen wurde im 1. Kapitel bereits erwähnt. Wir möchten das jetzt näher beleuchten.
Viele Unternehmen sehen in der der Personalentwicklung einen riesigen Berg an Arbeit. Dazu gehören die Auswahl des Kernteams für die Festlegung der jeweiligen Maßnahmen, die Entwicklung des Kompetenzmodells, Auswahl eines externen Beraterteams, Rollout usw. Kurz nach dem Rollout liegen die Ergebnisse der Personalanalyse (Data Analytics) vor, die als Basis für die Auswahl von Seminaren oder e-Learning-Programmen dienen. Die Personalabteilung ist in all diese Schritte involviert, oft gemeinsam mit internen und externen Beratern. Und zudem müssen die Mitarbeiter/innen zum Mitmachen angespornt werden.
Das IoP ermöglicht hingegen die selbstoptimierende Organisation, in der die Personalabteilung nur den Stein ins Rollen bringt und dann die Organisation die Entwicklung selbstständig wie ein „Perpetuum Mobile“ dauerhaft fortsetzt. Voraussetzung dafür sind: Einsatz von bewährten und vorhandenen Motivations- und Kompetenzmodellen, systemintegriertes Angebot von Blended-Learning Maßnahmen und Co-Working beziehungsweise ein kollaboratives und motivierendes Angebot an Entwicklungsmaßnahmen, sowie KPIs für die Steuerung der abzuleitenden Maßnahmen. Eine SOO setzt auf das moderne Konzept der partizipativen Führung sowie auf die Autonomie der Mitarbeiter. Beides führt zum Wunsch des Selbstcoaching. Eine SOO kostet Bruchteile der üblichen Maßnahmen und ist - wenn passend realisiert- wesentlich nachhaltiger. Daher möchten wir IoP und SOO in einem Atemzug nennen. SOO kann die Personalentwicklung in den nächsten Jahren revolutionieren: HR NEXT STEP. In späteren Beiträgen werden wir ein System für SOO präsentieren.
Nächstes Kapitel: Technische Umsetzung
Weitere Infos über das Internet of People:
Implementierung in die Organisation
#internetofpeople www.IoP.plus www.soo.plus